信息化十年 和佳助漓泉持续高速发展！

　　时光回转到2003年。经过一些年的摸索与实践之后，信息化已逐渐成为中国企业提升竞争力的有效措施。随着信息化的推进普及，更多的企业在“削足适履”以及“定制开发”二者之间处于两难境地，无法做出选择。

　　与此不同的是，燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司一贯秉持独特的“标准化与个性化并重”的信息化主张，并以此作为软件的选型标准及实施准则。漓泉的产品在广西啤酒市场的占有率为85%，是燕京啤酒集团旗下的核心竞争优势企业，同时漓泉还是啤酒行业的管理标杆企业。

　　标准化与个性化并重的准则

　　业内普遍认为中国企业的信息化之路有两种选择：购买产品化软件，或委托开发。国外产品化软件理念先进、系统成熟，但是价格昂贵而且强势，企业选择国外软件只能削足适履，国产标准化软件，只按其既有功能实施，不愿做客户化应用，难以满足客户个性需求；定制开发软件，完全根据客户需求做，缺乏前瞻性，无法提升管理和优化流程，往往软件开发完成之时就已不能满足企业管理的需求。

　　漓泉筹建于1985年，在多年的生产建设过程中，沉淀了自己的一套管理思想和方法，他们希望保留自身的管理优势，同时又要求ERP系统能引领企业管理更趋先进。漓泉在软件的选型期，花了大量的时间进行分析和比对，考察了多家国内外知名软件厂商之后，最终选择了和佳软件。和佳是国内最早做ERP的公司，对客户的个性需求有着充分的理解，其产品以先进的管理模式为基础结合中国企业特点而开发，同时，和佳一直坚持行业深度应用，可以很好地解决标准化与个性化之间的矛盾。

　　和佳的实施理念中有一条“双向靠拢”原则，即以先进的管理模式带动客户管理进步，让用户的管理流程向软件系统靠拢，同时充分满足客户的个性化管理需求，软件向客户需求靠拢。这与漓泉的想法不谋而合。

　　漓泉副总经理蒋受旭认为，漓泉选择了和佳是明智的。从2003年和佳DRP深度分销系统成功实施以来，其他诸多模块在漓泉的推行也非常顺利，并取得了良好的成果。

　　业务主导IT为辅的组织架构

　　项目实施的组织架构在信息化建设过程中起着举足轻重的作用，组织架构不合理会引起IT与应用部门之间的矛盾，多数企业并没有意识到这一点。企业成立信息化项目组，一般以信息中心为引擎，业务部门则只是处于从属地位进行配合，这样的组织架构长于技术，却会因为对业务缺乏完全的了解而无法满足应用的需求。

　　漓泉信息化项目推进之初由信息中心人员担任项目经理，随着项目逐渐增多，在推进一些跨部门、时间跨度长的复杂项目时，呈现出了一些问题。漓泉与和佳针对出现的问题进行了分析之后总结为：由IT部门为主导的项目团队，显得过于技术化，对业务系统不够熟悉；由于业务部门参与热情不高，没有充分配合，信息中心力量显得过于薄弱，有时甚至是孤军奋战，造成项目实施期的后延。

　　漓泉随即对项目组进行业务化调整，IT部门进行规划、铺垫与疏导，业务部门全面主导整个信息化项目，业务部门主管做信息化项目经理，业务骨干充分参与信息化项目，全面调动大家的积极性。

　　新架构职责明确，推动力强。业务中层担任项目经理，把使用者作为信息化实施主体；项目总监专业化、职能化，负责方向把控、系统架构及各系统对接等，并督导和佳软件实现需求。这样就解决了职能与业务的地位、职责、关系、参与等问题，保证项目健康推进。

　　磨剑十年，信息化成果彰显

　　和佳的另一条实施原则“台阶制”在漓泉得到了充分的验证。所谓“台阶制”就是根据客户管理的不同层次，将客户达成先进管理模式的前进道路分成若干台阶，循序渐进。针对漓泉的不断变化和进步及时做出实施目标的相应调整，跨上一个台阶后紧跟着树立另一个更高标准的台阶，一步步向整体的信息化目标迈进。

　　在此过程中，信息化对漓泉经济效益的促进作用也通过一串串直观的数字得到了肯定。在2007年底，通过历年的信息化建设，漓泉的市场响应速度提高了40%，各部门工作效率提高30%，资金周转期减少了10天，公司每年节省开支800万元。“